Bei Feedback geht es nie um die Wahrheit

Gutes Feedback zu geben ist sehr wichtig – und so schwer. Hart in der Sache, aber weich zur Person, rät der Coach Rüdiger Klepsch. Und empfiehlt vor allem eine Methode.

Das war leider kein guter Vortrag. Aber soll man das der Kollegin auch sagen? Andere negativ zu kritisieren, fällt vielen schwer. Doch es gehört dazu, wenn man miteinander arbeitet. Rüdiger Klepsch ist Coach und beschäftigt sich seit Jahren damit, wie gutes Feedback aussieht.

ZEIT ONLINE: In der Schule habe ich die „Sandwich-Regel“ gelernt, wenn ich Feedback geben will: Ich soll die negative Kritik in positive Rückmeldungen einbetten. Wie zeitgemäß ist das?

Rüdiger Klepsch: Von der Sandwich-Regel halte ich wenig. Dabei besteht die   Gefahr, dass die Rückmeldung verwässert wird. Häufig kommt die verpackte Kritik nicht an, weil sich das Gegenüber vor allem den letzten Teil des Feedbacks merkt – also nur die nette Bemerkung am Ende. Meine Erfahrung ist, dass der wesentliche Kern der Rückmeldung dabei oft verloren geht.

ZEIT ONLINE: Wie sollte man es stattdessen machen?

Klepsch: Ich empfehle den Feedback-Dreiklang. Um den anzuwenden, muss man sich erst mal etwas Wichtiges bewusst machen: Bei Feedback geht es nie um die Wahrheit, sondern um eine Wahrnehmung. Ich nutze gern einen Vergleich, um das zu erklären. Wenn Sie mir gegenübersitzen und zwischen uns ein Zettel liegt, auf dem ich die Ziffer sechs erkenne, – dann sehen Sie von Ihrer Seite aus eine neun. Beide Wahrnehmungen sind richtig, aber keine trifft die Wahrheit. Zwischen uns liegt einfach ein Zettel mit ein paar Strichen drauf, in denen jeder eine andere Bedeutung sieht. So funktionieren alle unsere  Wahrnehmungen.

ZEIT ONLINE: Und wie geben Sie Feedback?

Klepsch: Der Feedback-Dreiklang besteht aus drei Teilen. Ich beginne damit zu schildern, was ich wahrgenommen habe. Dann erkläre ich, wie das auf mich   gewirkt hat. Und dann ende ich damit, was ich mir von dem anderen wünsche oder was ich erwarte. Dieser dritte Teil ist sehr wichtig. Feedback sollte, wenn es wirksam werden soll, immer konstruktiv und lösungsorientiert sein. Ich verwende deswegen im Büroalltag gern den Begriff „Feedforward“, um zu betonen, dass es bei Rückmeldungen immer darum geht, gemeinsam voranzukommen.

ZEIT ONLINE: Haben Sie ein konkretes Beispiel?

Klepsch: Stellen Sie sich vor, Sie haben sich über einen Kollegen geärgert. Dann sagen Sie ihm als Erstes, wie Sie die Situation wahrgenommen haben: „Ich habe während der Konferenz gesehen, dass du immer wieder mit deinem Handy beschäftigt warst.“ Danach erklären Sie, wie das auf Sie gewirkt hat: „Das wirkt auf mich unprofessionell und respektlos gegenüber uns anderen, die teilgenommen haben.“ Und dann enden Sie damit, was Sie von Ihrem Kollegen erwarten: „Ich würde mir wünschen, dass du in den Sitzungen aufmerksam dabei bist.“ Danach kann das Gegenüber seine Wahrnehmung schildern.

ZEIT ONLINE: Und das sagt man, ohne noch etwas Positives hinzuzufügen? Ich könnte mir vorstellen, dass das die Situation entschärft.

Klepsch: Ich finde, dass man da zwischen einem positiven Ende und einem respektvollen, durchaus zugewandten Ton unterscheiden muss. Man sollte hart in der Sache sein, aber weich zur Person.

ZEIT ONLINE: Gibt es weitere Tipps, um negatives Feedback besser geben zu können?

Klepsch: Wenn Sie sich an den Feedback-Dreiklang halten, können Sie nicht viel falsch machen. Formulieren Sie dabei „Ich“-Sätze, um deutlich zu machen: Das ist meine Wahrnehmung – aber vielleicht war es für dich anders. Das macht es einfacher, sich gemeinsam über das Feedback auszutauschen. Und darum geht es ja. Außerdem ist es wichtig, sich auf eine Sache zu konzentrieren, wenn sie jemanden negativ kritisieren. Wenn Sie zum Beispiel darüber sprechen, wie sich jemand in der Konferenz verhalten hat, sollten Sie nicht gleich hinterherschieben, dass die Person außerdem morgens oft zu spät kommt. Sonst hat ihr Gegenüber das Gefühl, sich nur noch verteidigen zu müssen. Dann kommt die Kritik nicht mehr an.

ZEIT ONLINE: Wie lernt man, gutes Feedback zu geben?

Klepsch: Ich empfehle immer, das ganz bewusst zu üben – und meistens ist es einfacher, mit positiven Rückmeldungen anzufangen. Da funktioniert der Dreiklang fast genauso, allerdings ist der letzte Teil, die Erwartung, meistens nur ein „Weiter so“. Wenn man gelernt hat, positives Feedback zu geben, fällt es danach einfacher, negativ zu kritisieren. Und es hilft, sich vorzubereiten: Man sollte einmal alle Teile des Dreiklangs für sich durchgehen, bevor man sich an jemanden wendet.

ZEIT ONLINE: Manchmal kann es ja auch gut sein, etwas für sich zu behalten. Wann sollte man überhaupt Feedback geben?

Klepsch: Wenn Sie sich von etwas gestört fühlen, müssen Sie das in der Regel ansprechen. Sonst kann ich nicht erwarten, dass andere etwas an Ihrem Verhalten ändern. Abgesehen davon denke ich, dass man auf sein Bauchgefühl vertrauen kann. Wenn Sie den Artikel einer Kollegin toll finden, dann sagen Sie es ihr. Wenn man ehrlich erklärt, was einem daran gefallen hat, wirkt das Feedback aufrichtig und nicht schleimerisch.

ZEIT ONLINE: Und wie ehrlich sollte man in einem Feedbackgespräch mit Vorgesetzten sein?

Klepsch: Natürlich ist es schwieriger, sich ehrlich auszutauschen, wenn es ein Machtgefälle gibt. Und trotzdem halten viele Unternehmen an Jahresgesprächen zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten fest. Auch ich denke: Es ist immer gut, Kritik zu äußern – selbst wenn man das in so einer Situation vielleicht verhaltener macht. Zu guter und moderner Führung gehört dazu, sich gegenseitig Feedback zu geben. Gute Führungskräfte wissen, dass es verschiedene Wahrnehmungen gibt – und wünschen sich ehrliches Feedback. Weil sie wissen, dass es ihnen hilft, sich weiterzuentwickeln.

ZEIT ONLINE: Was halten Sie von anonymisierten Feedbackverfahren, die es in manchen Unternehmen gibt? Beispielsweise, wenn Mitarbeitende sich bei einem anonymen Briefkasten äußern  können.

Klepsch: Nicht viel. Solche Verfahren laden manche Leute dazu ein, sich völlig respektlos zu äußern. Aber wenn so ein fieser Kommentar einmal in der Welt ist, vergisst die kritisierte Person das meist nicht so schnell. Das kennt man ja auch teilweise aus den sozialen Medien. Am anonymen Feedback ist auch schwierig, dass die Kritisierten keine Gelegenheit haben, Rückfragen zu stellen. Sie können nichts lernen, weil kein Austausch stattfindet.

ZEIT ONLINE: Wie verhält man sich am besten, wenn man in einem persönlichen Gespräch negativ kritisiert wurde?

Klepsch: Als Erstes sollte man sich bedanken. Und dann kann man fragen: Interessiert dich meine Meinung dazu?

ZEIT ONLINE: Man bedankt sich?

Klepsch: Ich muss dem Feedback ja nicht zustimmen. Was man grundsätzlich mit der Kritik macht, hängt von der Situation ab, auch von der eigenen Persönlichkeit. Aber ich denke, dass es sich bei jedem Feedback lohnt, erst mal zuzuhören. Feedback gibt mir eine Rückmeldung über die Wahrnehmung anderer, die ich vielleicht selbst nicht habe. Es klingt immer etwas pathetisch, wenn man sagt, dass Feedback ein Geschenk sei, aber es stimmt: Man schenkt mir eine Wahrnehmung, die ich vorher nicht hatte. Ich kann dann die andere Person fragen, ob sie auch meinen Eindruck hören will. Wichtig ist, dass man nicht diskutiert, wer recht hat. Sondern anerkennt, dass es mindestens zwei Perspektiven gibt und sich dann fragt: Wie machen wir jetzt damit weiter? Oft klären sich Situationen einfach, wenn man über sie spricht.

ZEIT ONLINE: Wie denn das?

Klepsch: Wir können noch mal auf das Beispiel mit dem Kollegen zurückkommen, der in der Konferenz die ganze Zeit an seinem Handy hängt. Sie geben ihm also das Feedback, dass das auf Sie unprofessionell und respektlos wirkt. Möglicherweise erklärt er dann, dass er gerade Kontakt zu einem wichtigen Geschäftspartner hatte und dringend reagieren musste. Dann könnten Sie mit ihm vereinbaren, dass er so was in der Konferenz künftig ankündigt, damit niemand irritiert ist – und die Situation hat sich aufgelöst.

ZEIT ONLINE: Was kann wiederum schiefgehen, wenn ein Feedback missglückt?

Klepsch: Da ist eine ganze Palette an katastrophalen Entwicklungen möglich. Sie wissen ja nie, was eine Rückmeldung bei ihrem Gegenüber auslöst. Nehmen wir noch mal das Beispiel mit dem Kollegen, der in der Konferenz mit seinem Handy beschäftigt ist. Wenn Sie ihm nur vorwerfen, dass er in Sitzungen nie zuhört, fühlt er sich womöglich so missverstanden, dass das Ihre persönliche Beziehung zueinander beeinträchtigt. So was kann sich auf die Stimmung in einem ganzen Team auswirken. Wie ein Feedback ankommt, wissen Sie natürlich auch beim Dreiklang nie genau. Aber er eröffnet zumindest die Möglichkeit, über Wahrnehmungen in den Austausch zu gehen – und endet letztlich immer konstruktiv.

ZEIT ONLINE: Haben Sie selbst mal ein Feedback schlecht formuliert?

Klepsch: Sicher. Aber mittlerweile bereite ich mich immer gut auf solche Gespräche vor, deshalb geht dabei nur wenig schief. Aber natürlich lerne ich immer noch dazu. Und was auch wichtig ist: Was ich erkläre, ist die Theorie. Da gibt es immer klare Regeln, denen man einfach folgen kann. In der Praxis ist es oft komplizierter – aber das ist in Ordnung. Ich sage immer gern: Theorie ist schwarz-weiß, aber die Praxis ist grau! Und was ich wirklich betonen würde: Man sollte sich nicht zu viele Sorgen darüber machen, dass Feedback misslingen könnte. Allein der Versuch ist wichtig.

ZEIT ONLINE: Macht es eigentlich einen Unterschied, ob man ein Feedback beruflich gibt oder privat?

Klepsch: Kommunikationstheoretisch nicht – aber in der Praxis schon, vor allem in Gesprächen, in denen es eine Hierarchie gibt. Auch da werden die   Wahrnehmungen des Vorgesetzten und des Mitarbeiters zwar nebeneinandergelegt – aber welche davon gilt, kann letztlich danach über die Hierarchie entschieden werden. Im Privaten hingegen lebe ich auf Augenhöhe. Da lohnt es sich, erst mal zu fragen, ob mein Gegenüber das Feedback überhaupt hören will. Und falls nicht, dann endet das Gespräch schon dort.

ZEIT ONLINE: Gab es mal ein Feedback, das Sie persönlich sehr berührt hat?

Klepsch: Ja, aber darüber möchte ich hier nicht sprechen. Ich kann allerdings von einer Beobachtung erzählen, die ich gemacht habe. Ich gebe regelmäßig Workshops für Führungskräfte. Viele unterschätzen, welche Kraft ein motivierendes Lob haben kann. Ich gebe den Teilnehmenden deswegen gern eine Hausaufgabe: Loben Sie einen oder eine Ihrer Mitarbeitenden, der oder die in Ihren Augen etwas wirklich gut gemacht hat – und zwar nicht oberflächlich, sondern wirklich detailliert. Immer wieder erzählen mir Manager von Gesprächen, in denen ihre Mitarbeitenden gerührt waren, weil sie sich danach mit ihrer Arbeit ernsthaft gesehen fühlen. Was Feedback auslösen kann, finde ich immer wieder beeindruckend.

ZEIT ONLINE: Positive Rückmeldungen anzunehmen, finde ich aber auch nicht leicht. Meistens probiere ich instinktiv, das abzuwehren. Wie reagiert man besser, wenn man gelobt wird?

Klepsch: Oft reicht auch dann, sich einfach zu bedanken. Mehr müssen Sie nicht sagen. Ich weiß zwar, dass es vielen Leuten peinlich ist, gelobt zu werden. Aber das hat in erster Linie mit der eigenen Persönlichkeit zu tun, mit inneren Überzeugungen, die man über sich selbst in sich trägt. Dann sollte man sich fragen: Warum darf ich denn nicht gelobt werden? Warum kann ich mich nicht einfach freuen? Das sollte man sich bewusst machen und sich fragen, woher das kommt und ob man daran festhalten will.