Just-in-time-Coaching – für außerordentlich beschäftigte Führungskräfte

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Kennen Sie dieses Gefühl: Sie kommen aus einem Führungstraining oder Sie haben gerade ein anregendes Buch über Coaching für Führungskräfte gelesen. Genau das Richtige für ein komplexes Umfeld denken Sie. Ich brauche mitdenkende MitarbeiterInnen. Sie wollen Coaching mit in Ihr Repertoire der Managementfertigkeiten aufnehmen, doch der Kalender ist voll.

Das Systemische Institut Hamburg empfehlt Ihnen, mit dem Dilemma so umzugehen, wie Sie es auch mit komplexen Aufgaben tun: Ziele setzen und in kleinen Schritten vorgehen. Wenn sie keine Zeit haben, nutzen sie die kleinen informellen Situationen wie Kaffeepausen, kurze Breaks oder Bahnfahrten, und versuchen sie es einmal mit dem Just-In Time Coaching.

Wie läuft das Just in Time Coaching

Nehmen Sie Ihre eigenen Beobachtungen oder Störgefühle ernst. Nutzen Sie spontan gemachte Beobachtungen und  entwickeln Sie ihre Achtsamkeit für coaching-geeignete Situationen.

Sie haben zum Beispiel beobachtet, wie in einer Arbeitsgruppen-Sitzung einer ihrer Mitarbeiter lautstark die Gruppendynamik so lenkt, dass die übrigen auch sehr kompetenten MitarbeiterInnen sich innerlich und mit ihren Beiträgen zurückziehen. Da Sie dies aus ihren eigenen Sitzungen und eigenen Erfahrungen überhaupt nicht kennen, sprechen Sie Ihren Mitarbeiter im Anschluss an das Meeting an.

1. Nutzen Sie das Feedback als Einstieg.

Steigen Sie ein mit einem Feedback-Angebot. Wenn dieses Einverständnis nicht gegeben wird, endet das folgende Beispiel natürlich in einer Anweisung. Das wäre für den Vorgesetzten allerdings eher ein Zeichen, dass es in seinem Team noch um ganz andere Probleme geht.

Führungskraft (FK): Ich würde Ihnen gerne eine Rückmeldung zu der Projektsitzung geben. Haben Sie eine viertel Stunde auf einen Kaffee Zeit, wir fahren ja sowieso gemeinsam zum Kunden nach Berlin?

a). Schildern Sie als erstes ihre Beobachtung.

FK: Ich habe beobachtet, dass Sie in der Projektsitzung 80 % der Zeit gesprochen haben. Die Stimme war laut. Es gab kaum Blickkontakt mit den Kollegen. Sie haben Ihre Zusammenfassung am Ende vorgelesen. Diese wurde als Ergebnis aus der Sitzung protokolliert.

b). Trennen Sie Beobachtung und Bewertung.

FK: Auf mich wirkte das so, als seien Sie unter Zeitdruck und wollten keinen weiteren Widerspruch zu lassen.

c). Erfragen Sie die Wahrnehmung ihres Mitarbeiters.

FK: Wie haben sie es wahrgenommen?

MA: Ich war in der Tat unter Zeitdruck und wollte möglichst schnell das von mir präferierte Ergebnis erzielen.

FK: Ich habe häufig beobachtet, dass wenn man nicht viel Zeit hat es wichtig ist, langsam vorzugehen. Oder aber transparent zu machen, dass man keine Zeit hat und von vorne rein zu sagen, wie weiter vorgegangen werden soll. In diesem Falle erscheint es mir wichtig genug, Zeit darüber zu gewinnen, dass die Kollegen eingebunden werden, um gemeinsam einen in der Regel besseres Ergebnis zu erzielen. Was meinen Sie?

MA: Mir war es in der Tat so nicht aufgefallen. Aber sie haben Recht. Ich werde versuchen; es beim nächsten Mal anders zu machen.

2. Überprüfen Sie das Coaching-Arbeitsbündnis.

Klären Sie, ob die MitarbeiterIn nach wie vor bereit ist, sich auf eine „Vertiefung“ einzulassen.

FK: Einverstanden, wenn wir hier in eine kleine Coachingsession einsteigen? 

MA: Ja, sicher!

FK: Wie würden Sie es denn machen?

MA: Ich würde die anderen mehr zu Wort kommen lassen.

FK: Und wie stellen Sie sicher, dass sie mehr zu Wort kommen?

MA: Ich würde mehr Fragen stellen.

FK: Wenn Ihnen der Unterschied zwischen offenen und geschlossenen Fragen deutlich ist, wie könnten Sie  sonst noch Ihre MitarbeiterInnen zum Mitdenken anregen?

Mitarbeiter macht Vorschläge.

3. Stellen Sie ein gemeinsames Ziel sicher.

Legen Sie gemeinsam fest, ab wann das Ziel als erreicht gilt.

FK: Einigen wir uns also darauf, dass ich bei einer der nächsten Sitzungen von Ihnen mehr offene Fragen, mehr Zusammenfassung der Beiträge der Kollegen, mehr Abfrage der unterschiedlichen Perspektiven mitbekomme. Ich bin gespannt, welche Erfahrungen Sie selbst damit machen.

4. Organisieren Sie den Abschluss des Just in Time Coachings.

FK: Wann wollen wir uns treffen, und es noch einmal auswerten

Zusammenfassung

Just in time Coaching funktioniert am besten in kleinen Dosen:  halten Sie die Sitzung kurz. Nutzen Sie auch informelle Momente (Pausen, Autofahren Bahnfahrten). Das klappt offensichtlich nur dann, wenn sie sich auf kleine übersichtliche Ziele konzentrieren. Vielleicht handelt es auch nur um kleine Korrekturbewegungen, die sie durch Ihr Feedback als Einstieg in ein geplantes Just in Time Coaching auslösen. Dann aber wird aus dieser Keimzelle mehr.

Je häufiger Sie das Praktizieren, umso eher wird ihnen diese Haltung langsam in Fleisch und Blut übergehen. Auf lange Sicht wird sich dieser Just-in-time Ansatz als Teil ihres Managementansatzes  eine innere Haltung etablieren. Dann werden Sie sich Zeit nehmen, und eventuell auch komplexe Themen in einem formalen Coaching mit ausreichend Vor- und Nachbereitung durchführen. Vielleicht führt es sogar dazu, dass Sie die Methodik und die Techniken des Coachings weiter perfektionieren wollen, dann sei Ihnen die Coachingausbildung bei Systemischen Institut Hamburg ans Herz gelegt.

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